Röll, [Victor] von (Hrsg.): Enzyklopädie des Eisenbahnwesens. 2. Aufl. Bd. 10. Berlin, Wien, 1923.

X. Personalorganisation.

Die Personalorganisation, d. h. die Personalbesetzung der Dienststellen nach Qualität und Quantität ist von der Verwaltungsorganisation nicht zu trennen, kann aber im Rahmen dieses Aufsatzes nur gestreift werden. Der Grundsatz des preußischen Arbeitsministers Thielen: "Gut wird nur da gearbeitet, wo mit Volldampf gearbeitet wird", gilt besonders für den Verwaltungsdienst. Gerade hier erfordert die Personalzuteilung eine vorsichtige Hand. Eine an sich gute Verwaltungsorganisation kann durch zu reichliche Besetzung der Stellen Schaden nehmen. Vielreglementieren, Eingriffe in die Zuständigkeiten der unteren Organe und Kompetenzstreitigkeiten sind die Folge. Insbesondere die Zentralstellen neigen zur Oberbesetzung. Diese überträgt sich infolge des durch sie verursachten Berichts-, Erhebungs- und Ziffernwerkes auf die unteren Stellen und so kann eine allgemeine Personalhyperthrophie und als Folge eine Vermehrung der inneren Reibungen im Verwaltungsapparat, eine ungesunde Häufung des Sitzungs-, Reise- und Konferenzbetriebes und eine schädliche Überwucherung des Spezialistentums aus einer zu reichlichen Personalausstattung der Zentralstellen hervorgehen.

Die richtige Bemessung des Personalstands aller Stellen des innern und äußern Dienstes ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der V. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Verwaltungsorganisation, die Personalzuteilung wirtschaftlich, zweckmäßig und dabei gleichzeitig auch den Interessen des Personals entsprechend zu gestalten und damit einem hochwertigen technischen Ausbau des mechanischen Apparats ein ebenso hochwertiges und zweckmäßig verwendetes Personal zur Seite zu stellen.

Der Amerikaner Taylor hat in seiner Schrift "Shop management" die Ermittlung des Personalbedarfs und die wirtschaftliche Personalverwendung im technischen Großbetrieb wissenschaftlich zu erfassen gesucht und eine ins einzelne gehende Untersuchung aller Arbeitsvorgänge und ihre Zerlegung in die kleinsten und einfachsten Elemente sowie die Festsetzung eines Normalarbeitspensums für jede einzelne Arbeitskraft gefordert.

Es ist hier nicht der Ort zu untersuchen, inwieweit die Taylorschen Gedanken im einzelnen auf den Eisenbahnbetrieb übertragen werden können. Jedenfalls ist aber die sorgsame Ermittlung der an jeder Stelle des Betriebs zu leistenden Arbeit und der wirtschaftlichsten Art ihrer Ausführung auch in der Eisenbahnverwaltung unerläßlich. Sie führt zur Rationalisierung der Arbeit nach dem Grundsatz: Arbeitsleistung mit bestmöglichem Wirkungsgrad, dauernde Gegenüberstellung von Aufwand und Erfolg an jedem Punkte zum Zwecke des Auffindens der Verluststellen (vgl. III a). Bei der weitgehenden örtlichen Verzweigung des Eisenbahnbetriebs und bei der Verschiedenartigkeit der Arbeit nach Art und Umfang muß als Leitsatz gelten: Arbeitsteilung unter großen Verhältnissen, Vermeidung unnötiger Spartenteilung an Stellen kleineren Umfangs, um die unproduktive Dienstespräsenz, "die toten Arbeitszeiten", möglichst auszuschalten. Die Durchführung dieses Grundsatzes ist insbesondere im Hinblick auf die Einführung des Achtstundentags von Wichtigkeit und liegt auch im Interesse des Personals. Denn auch im Rahmen des Achtstundentags können die toten Arbeitszeiten nicht in gleicher Weise bewertet werden wie die produktive Arbeit.

Es ist notwendig, den Sollstand für jede einzelne Dienststelle besonders festzusetzen. Für die Ausarbeitung dieses Stellenbesetzungsplans lassen sich folgende Leitsätze aufstellen:

1. Der Personalstandsfestsetzung muß die sachliche Organisation der gesamten Arbeitsleistung vorausgehen. Auf Grund sorgfältiger Untersuchung aller Arbeitsvorgänge ist für jeden einzelnen Geschäftszweig die wirtschaftlichste Arbeitsweise festzustellen und der sachlichen Neubearbeitung des Vorschriftenwerks zu grunde zu legen.

2. Auf Grund dieser sachlichen Organisation des Dienstes ist der Personalaufwand festzustellen. Da für die wirtschaftliche Festsetzung des Personalstands der einzelnen Dienststellen eine weitgehende Vergleichung und die Verwertung und Übertragung der Erfahrungen möglichst zahlreicher Bezirke unerläßlich ist, empfiehlt sich die einheitliche Festsetzung des Stellenstands für die gesamte V. oder bei sehr großen V. für größere Gruppenbezirke von einer Stelle aus. Dieser Stelle obliegt es auch, darüber zu wachen, daß Personal, das für bestimmte Zwecke (Neubauten, außergewöhnliche Leistungen u. s. w.) zugeteilt war, nach Erfüllung der Aufgabe wieder weggezogen und daß aus neu eingeführten Dienstvereinfachungen die personellen Folgerungen gezogen werden. Es empfiehlt sich, die Dienststellen in Klassen einzuteilen und innerhalb der Klassen einerseits das Maß der Spartenteilung, anderseits für jede Stelle auf Grund möglichst einfacher und sicherer Ermittlung des Verkehrs- und Arbeitsumfangs den Personalbedarf im einzelnen festzusetzen. Aus der Erfahrung lassen sich hierbei hinlänglich zuverlässige Anhaltspunkte gewinnen, wieviel Arbeitskräfte zur Bewältigung bestimmter Verkehrs- und Arbeitsmengen notwendig sind und welche Leistung von einer Arbeitskraft unter normalen Verhältnissen gefordert werden kann.

3. Dabei muß in fortschreitendem Maße höheres Personal durch mittleres, mittleres durch unteres ersetzt werden. Die Entwicklung des Großbetriebs zu immer größeren Dimensionen ist

X. Personalorganisation.

Die Personalorganisation, d. h. die Personalbesetzung der Dienststellen nach Qualität und Quantität ist von der Verwaltungsorganisation nicht zu trennen, kann aber im Rahmen dieses Aufsatzes nur gestreift werden. Der Grundsatz des preußischen Arbeitsministers Thielen: „Gut wird nur da gearbeitet, wo mit Volldampf gearbeitet wird“, gilt besonders für den Verwaltungsdienst. Gerade hier erfordert die Personalzuteilung eine vorsichtige Hand. Eine an sich gute Verwaltungsorganisation kann durch zu reichliche Besetzung der Stellen Schaden nehmen. Vielreglementieren, Eingriffe in die Zuständigkeiten der unteren Organe und Kompetenzstreitigkeiten sind die Folge. Insbesondere die Zentralstellen neigen zur Oberbesetzung. Diese überträgt sich infolge des durch sie verursachten Berichts-, Erhebungs- und Ziffernwerkes auf die unteren Stellen und so kann eine allgemeine Personalhyperthrophie und als Folge eine Vermehrung der inneren Reibungen im Verwaltungsapparat, eine ungesunde Häufung des Sitzungs-, Reise- und Konferenzbetriebes und eine schädliche Überwucherung des Spezialistentums aus einer zu reichlichen Personalausstattung der Zentralstellen hervorgehen.

Die richtige Bemessung des Personalstands aller Stellen des innern und äußern Dienstes ist von entscheidender Bedeutung für den Erfolg der V. Es ist eine wesentliche Aufgabe der Verwaltungsorganisation, die Personalzuteilung wirtschaftlich, zweckmäßig und dabei gleichzeitig auch den Interessen des Personals entsprechend zu gestalten und damit einem hochwertigen technischen Ausbau des mechanischen Apparats ein ebenso hochwertiges und zweckmäßig verwendetes Personal zur Seite zu stellen.

Der Amerikaner Taylor hat in seiner Schrift „Shop management“ die Ermittlung des Personalbedarfs und die wirtschaftliche Personalverwendung im technischen Großbetrieb wissenschaftlich zu erfassen gesucht und eine ins einzelne gehende Untersuchung aller Arbeitsvorgänge und ihre Zerlegung in die kleinsten und einfachsten Elemente sowie die Festsetzung eines Normalarbeitspensums für jede einzelne Arbeitskraft gefordert.

Es ist hier nicht der Ort zu untersuchen, inwieweit die Taylorschen Gedanken im einzelnen auf den Eisenbahnbetrieb übertragen werden können. Jedenfalls ist aber die sorgsame Ermittlung der an jeder Stelle des Betriebs zu leistenden Arbeit und der wirtschaftlichsten Art ihrer Ausführung auch in der Eisenbahnverwaltung unerläßlich. Sie führt zur Rationalisierung der Arbeit nach dem Grundsatz: Arbeitsleistung mit bestmöglichem Wirkungsgrad, dauernde Gegenüberstellung von Aufwand und Erfolg an jedem Punkte zum Zwecke des Auffindens der Verluststellen (vgl. III a). Bei der weitgehenden örtlichen Verzweigung des Eisenbahnbetriebs und bei der Verschiedenartigkeit der Arbeit nach Art und Umfang muß als Leitsatz gelten: Arbeitsteilung unter großen Verhältnissen, Vermeidung unnötiger Spartenteilung an Stellen kleineren Umfangs, um die unproduktive Dienstespräsenz, „die toten Arbeitszeiten“, möglichst auszuschalten. Die Durchführung dieses Grundsatzes ist insbesondere im Hinblick auf die Einführung des Achtstundentags von Wichtigkeit und liegt auch im Interesse des Personals. Denn auch im Rahmen des Achtstundentags können die toten Arbeitszeiten nicht in gleicher Weise bewertet werden wie die produktive Arbeit.

Es ist notwendig, den Sollstand für jede einzelne Dienststelle besonders festzusetzen. Für die Ausarbeitung dieses Stellenbesetzungsplans lassen sich folgende Leitsätze aufstellen:

1. Der Personalstandsfestsetzung muß die sachliche Organisation der gesamten Arbeitsleistung vorausgehen. Auf Grund sorgfältiger Untersuchung aller Arbeitsvorgänge ist für jeden einzelnen Geschäftszweig die wirtschaftlichste Arbeitsweise festzustellen und der sachlichen Neubearbeitung des Vorschriftenwerks zu grunde zu legen.

2. Auf Grund dieser sachlichen Organisation des Dienstes ist der Personalaufwand festzustellen. Da für die wirtschaftliche Festsetzung des Personalstands der einzelnen Dienststellen eine weitgehende Vergleichung und die Verwertung und Übertragung der Erfahrungen möglichst zahlreicher Bezirke unerläßlich ist, empfiehlt sich die einheitliche Festsetzung des Stellenstands für die gesamte V. oder bei sehr großen V. für größere Gruppenbezirke von einer Stelle aus. Dieser Stelle obliegt es auch, darüber zu wachen, daß Personal, das für bestimmte Zwecke (Neubauten, außergewöhnliche Leistungen u. s. w.) zugeteilt war, nach Erfüllung der Aufgabe wieder weggezogen und daß aus neu eingeführten Dienstvereinfachungen die personellen Folgerungen gezogen werden. Es empfiehlt sich, die Dienststellen in Klassen einzuteilen und innerhalb der Klassen einerseits das Maß der Spartenteilung, anderseits für jede Stelle auf Grund möglichst einfacher und sicherer Ermittlung des Verkehrs- und Arbeitsumfangs den Personalbedarf im einzelnen festzusetzen. Aus der Erfahrung lassen sich hierbei hinlänglich zuverlässige Anhaltspunkte gewinnen, wieviel Arbeitskräfte zur Bewältigung bestimmter Verkehrs- und Arbeitsmengen notwendig sind und welche Leistung von einer Arbeitskraft unter normalen Verhältnissen gefordert werden kann.

3. Dabei muß in fortschreitendem Maße höheres Personal durch mittleres, mittleres durch unteres ersetzt werden. Die Entwicklung des Großbetriebs zu immer größeren Dimensionen ist